在经济发展的时候，追求企业的规模、品种的多样、品类的齐全的做法，是可行的，是市场可以容纳和允许的。不过在经济下滑的时候，企业对公司规模、品种多样、品类齐全的追求却暴露出一些发展问题。据调查，产品具有一定特色的机床企业，在受到经济波动产生的影响时，程度会小一些，周期会短一些，甚至某些情况下根本不受影响。一些以高端产品著称的企业，也会受到长时期经济波动的影响，但受影响的程度也相对轻些。这一特点已经从2008-2009年的经济震荡中已充分显现出来。
我们的答案是：在扩大企业规模与提升产品档次之间，重产品档次而轻企业规模是机床企业应遵循的。
从200年至2011年，中国机床市场上涌现出了慢慢的变多的机床品种，从小型精密到大型重型，从简易数控到多轴多联动全数控，从没有到成熟，发展速度之快，令人眼花缭乱。一位战斗在机床行业的老先生不无感叹道：稍一松懈就跟不上啊！可以说，中国机床行业在这十余年的时间里，在机床品类上取得的成绩是有目共睹的。
受到机床种类丰富，需求多样化的引诱，很多企业把扩大产品线、成为全品类机床供应商，当作了公司发展的重要目标。但相应的问题是：公司能够生产的产品品种类型是多了，可是企业是否在产品技术的深度方面也取得了喜人的成绩呢？
我们的建议是，企业更需要在技术积累上达到某种深度，而不是扩展产品线的宽度。例如牧野、德马吉、埃马克、马扎克等著名企业，他们都有自己独到的技术，在自己擅长的技术领域不断的挖掘，这种“挖掘”会形成品牌效应，所以他们将走得更远；国内企业中比如北京一机床，通过技术引进和积累，已经坐稳了大型龙门加工中心的龙头地位，在市场之间的竞争中就处于优势地位。别的企业追随他们的步伐，却无法逾越技术上的“壁垒”，在竞争中往往处于被动的地位。拥有独到技术的企业，在客户有需求的时候，将会成为首选。
有的企业追求产品销量，这没问题企业如果销售除了问题，那么企业的生存也一定会出问题。但是“产品销量 VS 客户体验”，哪个才是企业要真正关注的？试想，客户是因为体验好才认可你的，还是因为你的产品销量大才认可你的？答案不言自喻。
近十余年来中国机床行业快速的提升，产业规模逐步扩大，产值一路高歌，在2009年一跃而变成全球第一大机床制造国。但据中国机械工业联合会的统计，从2001你至2011年，国产机床的稳定性却原地踏步，并未随着整个行业的发展而有进步，这几乎成为了机床行业的老大难问题。由于国产机床的稳定性差强人意，导致国内客户对国产机床颇多微词。
我们看到，近些年中国汽车制造快速的提升，销量已居世界第一；航空航天一直在国家的大力扶持下快速成长；模具行业从无到有，再到形成规模这一些行业都是机床采购的大行业，可遗憾的是，中国机床企业从中受益的企业寥寥无几，受益的份额少得可怜。原因是市场自有它的原则，原则之一就是机床稳定性！
购买机床产品的投资往往比较大，成本回收周期长，客户势必在机床的稳定性方面顾虑重重，不能有效地解除客户这方面的顾虑，企业的销售、口碑，乃至品牌都无法长久！机床企业要想走得长远，走得稳健，产品的稳定性是基础。没这个基础，一切都是浮云。哪家企业在产品稳定性上面比对手先进一点，市场就会回馈他更多。
我刊的一家客户在提升客户的加工效率方面有其独到的地方，因其一点，就使该企业在经济低迷、同行效益大幅度地下跌之际，仍就保持着饱满的开工率及不错的效益。他们的做法是：把别的企业的多个产品的特点整合到自己的机床上，造出专用机床，假如客户原来需要用三台机床用来加工，他们就用一台来完成客户原来三台机床才能完成的加工任务，仅此一招为客户降低了设备成本和人力成本，创造了价值，从而赢得了客户的认可。
多年来，客户在选择产品时，往往把国产机床定位为低端机床，只配用来干粗加工，精加工的机床，只要客户在资金允许的条件下，就选购进口机床，这几乎成了我国机床市场的不二共识。谁能打破这个规律，谁就能笑傲机床市场！
最近中国机床工具工业协会发起的关于“怎么样才能解决深层次技术问题及形似神不似”的大讨论就非常有意义。在讨论中，协会指出：“在当前全球经济运行不振、机床市场需求升级加快的形势下，用心解决产品存在的深层次技术问题，改善中高档产品形似神不似的尴尬局面，努力提升国产中高档数字控制机床及工具产品的市场竞争力就显得很重要。”这个警钟敲的好！
有的企业在规模上已经是大企业了，接下来可以在规模上考虑做减法，在技术研发和产品质量上做加法，放弃固有的“大而全、小而全”的旧思维，加大引进吸收、自主创新的力度，不断在产品的技术性能、技术积累、产品质量上下大力气，不再追求做“大”，而是追求做“强”，甚至不是全面的强，而只要在某些方面的强就够了！
能满足一些客户独特的需求，是中小型企业未来生存发展的根本。比如有些企业，专门做陶瓷车床，或者专做雕刻机、或者生产非圆齿轮机床等等，这些企业代表着中小企业的发展方向。在未来五到十年里，中小型机床企业一定要放弃“做大规模”的思维，节约必要的资金成本，在众多的同行中做出差异化和独特性，否则即便侥幸度过这次经济危机，下一次就未必那么幸运了。
中小企业在市场销售上，要尽量应用网络营销。网络是中小企业与大型企业赛跑过程中的有力武器，因为大企业在销售通路上已经很完备，各地的直销或代理关系稳定，即便是大型机床企业看到网络的趋势，但顾忌于已建立的传统渠道，很难将原有的渠道与网络结合。而这正是中小企业无需顾虑的地方，正所谓船小好调头，中小企业可以迅速调整布局，全力利用互联网提供的便利，用更少在资源创造更多的销售。
网络时代已经来临，70后、80后在工作岗位上已经挑起重担，在企业中他们往往参与采购决策过程，在他们的观念里，互联网是他们获得资讯和信息沟通的最佳选择。所以利用互联网是每个中小企业要认真考虑的事情。也许在互联网方面，你有不愉快的经历，但那不是互联网的错误；再者说，在学习一个新生事物时，交一点点学费也是正常的。互联网整合营销一定是未来全社会性的销售方式。
在销售上要走见效快、成本低的道路，以往机床企业自建销售渠道，或寻找区域代理的方式，几乎都不适合新进入企业，因为市场和经济形势没有给他们留出足够的时间，这类企业在销售上的创新几乎就等于生死符。可以考虑网络销售，在网上网罗客户，比起传统的市场销售方法，第一效率高、速度快，第二成本低，投入少。
第二，以在客户中做出口碑为核心。代理商服务的区域通常比较狭小，口碑对代理商特别的重要。在狭小的地域内，口碑传播的速度很快，好口碑为代理商带来源源不断的生意，坏口碑就是堵死代理商生路的墙。
第四，代理商也可利用互联网宣传。过去代理商总觉得自己是代理商，没必要在网络上投入，因为网络是没有界限的；然而大规模的网络在线营销投入可能存在着浪费，但不花钱和少花钱的方式还是可以的，比如在当地的新闻网站上宣传投入就不会太大，另外通过博客或轻博，无需投入，就可以见效。利用博客或轻博以案例分享为主，展现你服务的内容、方式、解决方案等，图文并茂，加强说服力。
2008年之后，在华的外资企业出现一种现象，即外资机床企业开始在中国生产相对低档的机床设备，这样做对外资企业有两点好处，其一是让一些买不起进口机床的用户提前接触到大品牌机床；其二是用相对低端的机床来占据更大的市场份额，并同时与中国企业展开竞争，可谓一举两得。然而这样做也带来两个方面的坏处：一是破坏了品牌的美誉度；二是会引起中国本土企业的反感。
中国机床市场前景长期看好，需要在这片土地上深深地扎根，才会有利于长久的发展。
第四，顺应本土发展趋势。中国有其自身的发展特点，这些特点有可能是在世界其他地方所少见的。
（1）人才代沟之间差别泾渭分明。60后、70后、80后、90后是中国比较热门的话题，社会之所以对这个话题有广泛的关注度，说明这个问题在社会生活中已经无法回避了。作为中国人的一份子，我们也明确地感觉到，中国人从上世纪80年代初的改革开始，随着经济生活、文化观念与世界融合的变化加快，代际之间的价值观正在发生着巨大的变化。企业在选用及使用人才上，仍沿用过去的一套制度，就会显露出层出不穷的问题来。本土的一些企业在适应这种变化上，表现出了一定的弹性。
其实，凡是在中国这片土地上经营的企业，都无法回避这一问题，只有适应变化，利用变化，甚至掌控变化，才不会在变化中迷失。
通过中、美、日三国的2011年互联网的一组数据可以说明问题：从表1 三个方面的数字可以看出，中国互联网人口居首，比美国多出2倍多，比日本高出4倍，考虑到中国的人口基数及互联网普及率远低于美国和日本，未来中国的互联网人口还将有大幅提升空间；在网购人口方面，虽然占互联网人口的比例中国低于美国，但绝对数量已经当仁不让地位居位首。
研究中国的互联网趋势，运用互联网，利用互联网的程度在未来可能是改写行业格局的重要因素。目前，已有部分刀具企业在淘宝上做交易了，未来会不会有机床企业也到淘宝上开店呢？这个问题留给时间来检验吧。
（3）行业格局变化迅速。中国的工业底子薄，机床行业就是典型。底子薄的另一面也意味着发展空间大，成长的速度可能很快。中国机床行业，在2001-2011年间，取得了不小的成绩，完成了“从不能做到能做”（陈惠仁语）的跨越，未来的10年中国的机床行业必然会完成“从能做到做得好”的跨越。如果说过去的10年里，中国企业还无法与跨国企业形成真正的竞争之势，那么未来10年，一定有越来越多的中国企业可以在本土与跨国企业比肩角力。所以，外资企业要有这种心理准备，看清中国机床市场发展的趋势，接受竞争对手成长的事实，以合作促发展，以发展促提高。
中国目前的发展阶段，呈现出了多元化的市场需求格局，各个档次的机床设备都有利基市场；市场需求从高到低，呈现金子塔分布，越往下面，需求量越大。台资机床产品多数处于金字塔的下中部，这部分的需求量大，而且适合台资机床目前的实际水平，这里大陆厂家够不到，欧、美、日厂家看不上，所以适合台资企业大展拳脚；
其次，台资企业要大力提升设备的档次。目前台资企业所处的位置，正好是大陆企业成长的第一个台阶，大陆企业在成长过程中首先会冲击到台资企业。所以，回顾前10年里台资企业的变化就不难发现，大部分的台资企业日子越来越难过，就是因为与他们竞争的大陆企业越来越多了。只有那些在技术水平上迅速提升的企业，发展才会稳健，比如上银、友嘉等公司。
第三、利用好大陆政府给台资企业的相关优惠政策，比如EC F A《海峡两岸经济合作框架协议》。大陆机床市场至今仍然是全球最大的市场，把握住大陆市场，就把握住了企业发展的大势；另外，台资企业开拓大陆市场具有先天的优势，两岸同根同源，语言相通，文化相同，加之大陆政府的优惠政策，会为台资企业带来巨大的发展机遇。
第四，台资企业应放手使用大陆人才，努力吸引大陆人才。由于台湾先于大陆经济起飞，在市场、管理、国际化等诸多方面领先于大陆，导致台资企业的管理层在面对大陆人才时具有极大的优越感，进而大部分台资企业管理人员瞧不起大陆人才，歧视大陆人才，不信任大陆人才，在企业中不敢放权和任用大陆人才，殊不知这恰恰妨碍了台资企业的发展。
第五，运用互联网手段扩大销路。大陆的互联网发展速度可谓一日千里，甚至把发展的触角延伸到了其他国家及地区，比如凡客在越南落地，阿里巴巴在台湾开分公司等等。由于台湾地域狭小，互联网的发展会受到一定的局限，故我们发现，台资企业的互联网意识薄弱，在大陆鲜有触网的台资企业，这也是台资企业的短板之一。
大陆把利用互联网销售叫做“网络营销”，台湾则叫做“网路行销”，台湾的叫法更加形象，其实互联网就是销售的通路，它与传统的销售通路有相通之处，但它的独特性在于一网通天下，一网全覆盖，没有死角，效率高于传统的通路，成本大大低于传统通路；另一个特点是，网路通路上，往往是买家发起采购行为，是买家寻找卖家；第三个特点是互动性，这是传统通路难以做到的。
第六，放下身段，融入大陆市场。两岸文化虽然同根同源，但在具体的一些表述里，却存在着某些差异，比如说，台湾把机床叫做工具机，把功能部件叫做零组件，把钻攻中心叫做电脑锣，很多台资企业在大陆设立公司多年，但在他们的样本和网站上，顽固地罗列着：工具机、电脑锣、零组件等台湾词汇，而不肯做出些许改变，令大陆买家摸不到头脑。这虽然不是什么大问题，但在与大陆客户沟通中，肯定会造成某些不便，甚至使生意告吹。■
在中国机床工具工业协会2012年行业调研中，走访了12家航空航天、军工、汽车、船舶、能源等重点领域用户，了解了国产数控机床，特别是近几年安装的中高档数控机床的应用情况、重点用户对国产数控机床的使用评价、对国产机床及制造商的意见和建议，以及今后一段时期，重点用户对国产中高档数控机床的需求。主要用户企业对国产机床的态度和评价
通过比较国内外机床供应商的不同特点，用户还提出一些机床企业在营销理念上需有所改变。例如在售前交流当中，国内企业往往重点介绍自己的定型产品，希望能以一种产品去应付用户多种不同的加工需求。而国外知名机床企业一般是针对用户的具体工艺要求，向用户推荐甚至度身定做其所需产品。在签订合同时，国内企业对用户提出的要求往往比外商答复得痛快很多，但最终却不能一一兑现，令用户失望。
最近中国机床工具工业协会发起的关于“如何解决深层次技术问题及形似神不似”的大讨论就非常有意义。在讨论中，协会指出：“在当前全球经济运行不振、机床市场需求升级加快的形势下，用心解决产品存在的深层次技术问题，改善中高档产品形似神不似的尴尬局面，努力提升国产中高档数控机床及工具产品的市场竞争力就显得特别的重要。”这个警钟敲的好！
成功多是通过试错试出来的，企业既然下定决心要做电子商务，就要放手一搏，进入越晚成本越高。就在我们拜访黎明重工的前两天，谷歌刚刚来过。从200多座席的电子商务大厅到刚刚建成的20多层的电子商务中心，谷歌工作人员仔细拍摄了一整天，两个月后，黎明重工就将作为谷歌关键词广告的一个成功案例，出现在全球千万家企业面前。
2004年，这家集破碎机、制砂机、磨粉机等设备研发、生产、销售于一体的企业，正式成立电子商务部门。至今，销售额已经从当年的4000多万元突破至13亿元，产品市场遍布120多个国家和地区，线上营业额占到总营业额的60%。2011年，郑州市评出的“2010年度15家电子商务重点示范企业”，黎明重工毫无悬念位列其中。
《企业观察家》：作为行业内最早涉足电子商务的企业，黎明重工何以敢于第一个吃螃蟹？
2004年，公司引进了第一批大学毕业生，公司计划开拓一些新的业务领域，想尝试性地搞一下电子商务。同年1月，我们成立了市场信息部(2006年改为电子商务部)，3月又成立了国际贸易部，一做就发现这个领域潜力巨大。一帮年轻人在钻研互联网的过程中，又有了一些意外收获。阿里巴巴渐成气候也是在2003年、2004年的时候，我们属于阿里巴巴的早期会员，是这个行业的第一家，所以成效显著。Go o g le2006年进入中国，我们早在2005年就开始做关键词排名。在两三年之后，国内的同行才开始往这个方向走，而我们的基础已经打牢了。
当时试错的成本很低，因为每家网站在每一个城市都设有办事处，一个电话就能请他们上门讲解。黎明重工目前的重点是竞价排名，效果比较直接，还有其他一些B2B平台。因为我们的产品出口120多个国家和地区，所以我们也会在每个国家寻找当地的“百度”“Go o g l e”“阿里巴巴”，通过互联网工具分析其流量、排名等信息，在线联系，在线签合同，在线汇款。做好绩效，留住人才
《企业观察家》：黎明重工目前电子商务部门的规模有多大？在集团扮演一个什么样的角色？
乔景亮：2004年市场信息部刚成立时只有11个人，如今整个集团电子商务人员已经有三四百人，其中郑州100多人，上海200多人。一方面利用郑州本地的人力成本优势，一方面利用上海的国际影响力。电子商务不仅仅是我们的“订单引擎”，而且已经融入到集团管理的各个环节。我们有一个信息化与信息安全部，专门负责做流程与系统设计，包括采购、订单、物资和人力资源都有各自的系统，我们不像很多企业用一个E R P系统把所有东西都涵盖在内，我们是按需自己定制。2006年，我们已经开始在内部尝试信息化流程再造。
《企业观察家》：有这样一种说法“黎明重工是河南电子商务行业的黄埔军校”，黎明重工是如何吸引到大批优秀人才的？
乔景亮：很多猎头公司放出话：只要是黎明电子商务部的人，有一个要一个。我们每年都会面向全国的高等院校招聘，但重点还是内陆几个省市的学校：郑州、西安等。我们除了把基本待遇定得很有吸引力外，还在工作之中把“绩效”做好，让员工感觉高付出就有高回报，这样就能留住员工。比较可惜的是，早期我们也流失了一些人才，2009年、2010年时全行业大举进军电商，挖走了不少人才。在经历动荡之后，从2011年开始我们就更加重视绩效考核这一块。专注专业，快速反应
《企业观察家》：8年多的电子商务做下来，黎明重工有哪些经验可以与其他企业分享？
通过数年摸索，我们积累了许多经验，比如哪些电商平台是必须投资的，哪些平台只需要挂个名字就行，哪些平台是坚决不能投资的。
我们还有一个经验就是传统企业要逐渐适应互联网行业的节奏：快进快出，快速试错。前两天一家制造企业到我们这里来交流，反映他们两年做了两个平台，但一直不见成效。我根据经验马上就指出这两个平台不会有效果，其实应该做一年就快速退出的。很多企业在尝试的时候不敢迈大步，只尝试哪些便宜的。但是便宜也就意味着效果不会太好，性价比很低。
《企业观察家》：很多企业面对互联网潮流眼花缭乱，看不清形势，所以一直不敢做电子商务，请问您怎么看待这样的一个问题？
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